一、多项目管理模式概述

　　1、多项目开发是房地产企业做大、做强的必由之路 根据统计资料，房地产企业在做大、做强的道路上，存在着某些“先天性障碍”，例如：

　　◆一个企业在一个城市的房地产市场份额几乎不可能突破25%

　　◆一个项目在一年的销售面积几乎不可能突破全市年度销售总面积的10%

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　　在这些“先天性障碍”的影响下，只在一个城市进行单项目开发一般只能实现几个亿的销售额，即使是在一线城市的大盘项目，一般至多能实现几十亿的销售额，几乎不可能实现年销售额百亿的目标。换句话说，在单项目开发模式下，“百亿情结”只能是梦想。

　　在新的市场政策下，房地产企业要继续保持快速发展，或者实现销售额的几何式增长(如销售额从1亿元增加到10亿元、100亿元)，必须也只能采用多项目开发模式。事实上，“第一梯队”的开发企业几乎都是采用多项目、多地域同时开发的开发模式。可以说，多项目开发是开发企业实现资本、规模快速扩张的必由之路。

　　2、开发企业在多项目开发初期的“快速扩张综合症”

　　许多企业在多项目开发初期，几乎都出现过资金紧张、人才紧张、资源匮乏、成本及利润率偏差大等现象。如果管理模式不能迅速适应多项目开发的实际需要，将会导致开发模式转型时期的混乱。这在不少“第一梯队”企业都已经得到验证，其中顺驰危机是最为典型的一个例子。

　　“快速扩张综合症”主要表现在：

　　◆公司与项目机构(如项目部、项目公司、分公司)之间职责分工不清晰，争权夺利、推扯皮诿现象严重

　　◆公司规章制度、会议决议等在项目机构得不到贯彻执行，或大打折扣

　　◆各项目机构不能实现资源共享、信息共享，公司资源利用率较低

　　◆对项目经理的选聘颇为头痛，因选聘对象专业、经验的限制，其全面操盘能力和管理能力难以胜任项目全面要求，一旦任命后，中途对胜任能力不足者又难以轻易更换

　　◆公司对项目经理的激励机制、约束机制不健全，要么对项目经理激励不足，导致项目经理干劲不足;要么对项目经理缺乏有效约束，导致项目经理的道德风险过高

　　◆公司对项目机构、项目经理的绩效管理伤透了脑筋，绩效考核推行阻力大，过程不易掌控，对结果不满意时又难以纠正和弥补，项目经理往往还有一大堆“客观”理由

　　◆合作项目治理机构不健全，合作开发困难重重

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　　3、多项目管理模式的概念

　　为了有效解决开发企业多项目开发初期“快速扩张综合症”的一系列问题，中汇咨询研发团队潜心研究推出了具有自主知识产权的多项目管理模式，简称为MPMS。

　　MPMS是“房地产开发企业多项目管理模式”的英文简称，它由四个英文单词Multi、Project、Management、System的第一个字母组合而成。

　　多项目管理模式以有效解决投资者、公司总部、公司各部门、项目机构之间的错综复杂的关系为基础，彻底理清这几个方面的工作接口关系;建立针对项目经理的有效的选拔机制、授权机制、激励机制、约束机制、运作机制、对接流程;建立项目机构的目标责任体系、风险控制机制。从而达到建立公司垂直管理与项目机构实施运作的，既能提高公司资源利用率、工作效率，又能有效控制各个开发项目的投资效益、运作质量和投资风险的管理模式的目的。

　　二、多项目管理模式咨询内容

　　1、项目管理模式设计

　　即根据不同项目的投资组合和是否具有“实际控制权”来分析、确定项目类型。项目类型一般包括：

　　(1)本地独资项目;

　　(2)本地控股项目;

　　(3)本地参股合作项目;

　　(4)异地独资项目;

　　(5)异地控股项目;

　　(6)异地参股合作项目;

　　(7)代建/承建项目。

　　咨询团队通过企业正在开发、将要开发的项目类型进行调查研究、分析，针对不同的项目类型对公司、项目机构进行明确的职能定位、关系定位。

　　一般来说，投资者希望多项目管理模式能够实现如下管理意图：

　　◆能对各项目实现及时、有效的服务和监控;

　　◆充分利用公司既有的公共关系资源;

　　◆充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力、技术等资源;

　　◆充分调动项目机构的主动性、积极性;

　　◆决策迅速、正确;

　　◆实现公司规模的快速扩张;

　　◆建立连锁运营、持续发展的公司品牌;

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　　因此，建立公司垂直管理与项目机构自主管理相结合的、与公司实际和项目实际相适宜的项目管理制是项目管理模式设计的核心问题。

　　2、项目组织管理，主要包括：

　　◆不同类型项目机构的内部机构设置、岗位设置

　　◆项目机构各阶段定岗、定员标准

　　◆项目经理的评选、聘用、薪酬、考核、解聘等规定

　　◆项目人员劳动关系管理

　　◆项目机构的成立、解散程序

　　3、项目目标管理，主要包括：

　　◆项目目标体系设计

　　◆《项目开发经营责任书》的签订、跟踪

　　◆目标管理的措施、方法

　　◆项目后评价

　　4、项目流程管理，主要包括：

　　◆土地投标与土地储备流程

　　◆项目可行性研究与决策流程

　　◆项目规划设计管理流程

　　◆项目报批报建管理流程

　　◆项目计划管理流程

　　◆项目投资管理流程

　　◆项目成本管理流程

　　◆供应链与采购管理流程

　　◆工程质量管理流程

　　◆工程进度管理流程

　　◆项目验收与交付管理流程

　　◆项目档案管理流程

　　◆项目营销策划流程

　　◆项目销售管理流程

　　◆项目客户关系管理流程

　　◆公司品牌与项目品牌管理流程

　　◆信息管理流程

　　◆项目应急预案管理流程

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