【课程背景】

您是否有以下烦恼?

绩效考核的执行总是几头受气，不做是错!做了是错上加错!!

为什么有些地产公司绩效考核是有效的，我们运用这个工具确实问题太多、麻烦太多?

业务经理喜欢把绩效考核的事都推给人力资源部，但人力资源部又不了解实际情况，怎么办?

如何解决绩效指标设置的公平性?

对地产区域公司通常的考核指标有哪些?分别适合于哪些情况?

对地产各部门通常的KPI指标有哪些?

如何考核地产公司员工的个人成绩和能力?

绩效考核不能激励员工的话，如何激发员工积极性和重视度?

【课程收益】

①澄清一些典型绩效管理当中错误的观念

②能设计有效、简洁表达的绩效管理方案

③从总经理角度看各部门的关键价值、评估要点

④能设计地产企业层面、部门层面、个人层面的绩效评估指标

⑤掌握切实有效的绩效面谈技巧和推动技巧

⑥绩效考核之外如何有效提升绩效

【学员对象】

房产公司中层及以上管理者，人力资源总监，人力资源绩效经理，行政经理，办公室主任等

【金牌导师】

黄老师

【任职及专业】

十多年房地产管理工作及咨询经验、五年龙湖地产人力资源、营销管理工作经历

曾获龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项

7年地产管理咨询和培训经历，担任过多家地产企业、地产代理机构、银行、服务业企业的咨询、培训和教练辅导。

【服 务 客 户】

龙湖地产、广东中惠地产、重庆协信地产、重庆东和恒浦地产、优图投资(宝润地产)、尚峰地产、旭阳地产、中铁集团20局房地产、深圳泰然地产、深圳星河地产、深圳南益地产集团、港中旅(中国)投资公司、湖南富兴地产、河南绿都置业、云南敏大地产、昆明吉兴隆地产、财信地产、北城致远置业、隆鑫地产、东原地产、同天地产、渝能阳光壹佰、武城地产、宏西吉地产、正升置业、钰茂地产、银星集团、重钢朵力地产、重庆华都营建、重庆云鼎实业

【课程大纲】

部分学员对绩效管理培训的反馈：

实用、有针对性，能够从观念上得到转变。

对KPI指标库的建立更清晰，特别对业务部门的考核指标和确立有了清晰的思路。

深刻理解绩效考核目标提取，绩效考核体系设计。

观念转变，实用性的操作工具，比较大的收获。

了解其它地产企业经验和教训，对自己在企业推动绩效管理有了更清晰的思路!

对绩效管理、对管理的思维有所拓展，感觉以前有点狭隘。

绩效指标设定是为了指出工作重点;绩效只有相对公平，没有绝对公平 !

绩效管理的观念的客观分析，对实际工作有指导意义和功效;人治与法治的适用性。

对绩效管理有了更为清晰的认识。

第一部分 地产企业绩效管理的观念

1.从案例看绩效管理的误区

2.绩效考核在应用中的三大误区

1)绩效管理=指标管理?

2)绩效指标作为评价人的核心依据?

3)别人用绩效考核有效，所以我们也会有效?

3.绩效管理与绩效考核的区别

4.地产企业绩效管理的“真相”

5.地产企业业绩管理的发展与演变

第二部分 如何设定地产各层级的绩效指标

1.对地产开发整体业务和典型部门职能价值的理解

2.评估工作的不同纬度及绩效指标的分类

3.公司层面绩效指标设计点评(案例分析万科、龙湖、金地对区域公司的绩效指标设计)

1)不同管理成熟度地产公司的绩效指标

2)不同发展阶段区域公司的绩效指标

4.部门层面绩效指标设计点评(分组讨论：地产企业典型部门绩效指标)

1)设计、营销、工程、采购、综合部的年度指标设计

2)标杆地产不同发展阶段对部门绩效指标的演变

5.个人绩效结果衡量的常见方法及其利弊

6.绩效考核中常见问题研讨

1)为什么我们指标设定那么高，根本达不到?

2)业务部门指标容易定，职能部门不好定

3)由于不可抗外力或上游部门影响导致未达标，扣分与不扣分左右为难?

4)领导在最后考评时偏心?人治和法治的平衡?

第三部分 如何客观考核个人

1.1.常见的指标考核中典型误区及应对?

2.不依赖指标考核，如何评价个人?

3.评价人的人才标准建立和应用误区

4.标杆地产考核个人的经验借鉴

5.360评估在企业的有效应用

6.如何切实推动绩效面谈第四部分 反思绩效考核的价值链

1.设定指标考核是否提升绩效的唯一出路?

2.突破之一：加强PDCA过程管理提高效能

3.突破之二：加大合理的正负激励提高积极性